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Las empresas hablan sin parar de tecnología, pero a menudo tropiezan en un lugar menos visible. Antonio Ortiz lo resumió el 25 de mayo de 2026 con una idea incómoda, que los problemas de muchas organizaciones son políticos antes que técnicos.
Block quiere que la información no dependa del mensajero
Jack Dorsey y Roelof Botha firmaron en Block un documento que propone mantener una representación actualizada de las operaciones de la empresa. La intención consiste en reducir la dependencia de personas que hoy trasladan información entre niveles y departamentos.
Detrás de esa idea aparece una sospecha muy concreta. Cuando el conocimiento circula a través de intermediarios, no solo se ralentiza, también queda expuesto a filtros, prioridades y silencios.
Menos mensajeros, menos fricción.
La reorganización que plantea Block distingue tres tipos de funciones. Un grupo construye y opera los sistemas, otro asume problemas transversales y un tercero combina producción con acompañamiento de compañeros.
Esa división no elimina por sí sola las tensiones internas, pero sí deja ver qué espera la empresa de cada papel. También recuerda debates recientes sobre gestión de información sensible, donde el problema no siempre nace en la máquina, sino en cómo una organización reparte criterio, autoridad y acceso.
Google ya midió por qué unos equipos funcionan y otros se bloquean
Mucho antes de este documento, Google puso nombre a una cuestión parecida con el proyecto Aristóteles. Esa investigación interna detectó asociaciones entre el funcionamiento de los grupos y factores como la seguridad psicológica, la fiabilidad, la claridad de funciones y el sentido del trabajo.
Conviene detenerse en uno de esos elementos porque suele parecer blando hasta que falta. La seguridad psicológica describe la posibilidad de plantear dudas, reconocer errores o proponer ideas sin temor a una humillación.
No es un detalle menor.
En la práctica, ese clima decide si un fallo asciende a tiempo o se esconde hasta hacerse más caro. También influye en si alguien cruza una frontera de departamento para pedir ayuda o prefiere callar y proteger su terreno.
Ahí encaja la reflexión de Ortiz sobre quienes retienen información o levantan barreras entre departamentos. Su defensa del mando intermedio no es automática, sino condicional, y depende de lo que ese puesto aporte de verdad al equipo.
La figura del mando intermedio queda así en una posición menos ceremonial y más exigente. Si coordina, aclara y abre paso, resulta útil; si acumula poder bloqueando información, pasa a formar parte del problema.
Antonio Ortiz sitúa el conflicto donde casi nadie quiere mirarlo
Ortiz no discute que el flujo de información pueda mejorar con mejores sistemas. Lo que pone sobre la mesa es otra cosa, que dentro de una organización también pesan los egos y los intereses.
"Pero las organizaciones tienen problemas que son políticos, no técnicos. El flujo de información es mejorable, pero también hay que gestionar egos, intereses". - Antonio Ortiz
Esa frase cambia el foco de la conversación. La pregunta deja de ser solo qué herramienta usar y pasa a ser quién comparte, quién filtra y quién decide qué sabe cada cual.
Google ya había rozado ese mismo nervio al observar que los equipos rendían mejor cuando existían fiabilidad, claridad y sentido compartido. Block lo aborda desde el diseño operativo, mientras Ortiz lo formula desde una experiencia reconocible para cualquiera que haya trabajado entre silos y jerarquías.
Al final, la tensión no está entre tecnología y personas, sino entre una empresa que dice ordenar la información y otra realidad donde aún pesan los egos, las barreras entre departamentos y el miedo a hablar cuando algo falla.